Gute Argumentation
Basisrate beachten (Außensicht)
Eine Einschätzung oder Prognose beginnt bei der Frage, wie vergleichbare Fälle üblicherweise ausgehen – der Basisrate –, und passt diesen Ausgangswert erst dann an die Besonderheiten des Einzelfalls an.
Die Außensicht stellt vor jede Einzelfallbeurteilung die Frage: Wie geht so etwas normalerweise aus? Wer die Kosten einer neuen Umfahrungsstraße schätzt, schaut zuerst, um wie viel vergleichbare Straßenbauprojekte ihr Budget überschritten haben; wer ein Risiko oder ein Testergebnis beurteilt, fragt zuerst, wie häufig das Gesuchte überhaupt ist. Dieser Ausgangswert – die Basisrate einer passenden Vergleichsklasse – wird dann anhand der Besonderheiten des Falls nach oben oder unten angepasst.
Das stärkt ein Argument, weil die Innensicht, der Blick nur auf den eigenen Plan oder die anschauliche Geschichte, systematisch zu optimistisch oder zu dramatisch ausfällt: Man sieht die eigenen Stärken und den geplanten Ablauf, nicht die vielen Gründe, an denen ähnliche Vorhaben gescheitert sind. Die Basisrate korrigiert das, ohne den Einzelfall zu übergehen.
In der Politik ist das besonders wertvoll bei Kostenschätzungen, Zeitplänen, Wirkungsversprechen und Risikodebatten nach aufsehenerregenden Einzelfällen. Die Kunst liegt in der Wahl der Vergleichsklasse: Sie muss dem Fall in den Punkten ähneln, die für das Ergebnis entscheidend sind.
Aufbau
Woran man es erkennt
- „Wie ist das bei vergleichbaren Projekten ausgegangen?“
- „Im Schnitt überschreiten solche Bauvorhaben ihr Budget um …“
- „Wie häufig kommt das überhaupt vor, bezogen auf alle …?“
- Der Einzelfall wird ausdrücklich an einer Vergleichszahl gemessen
- Die Prognose nennt eine Spannbreite statt einer einzelnen Zahl
Beispiele
Ein Gemeinderat sagt: „Die Planung rechnet mit 12 Millionen Euro. Bei den letzten zehn Bäderprojekten im Bundesland lagen die Endkosten im Schnitt rund 30 % über der Planung. Ich beantrage, mit rund 15,6 Millionen zu kalkulieren, solange niemand zeigt, warum es bei uns besser laufen sollte.“
Er setzt bei der Basisrate vergleichbarer Projekte an, statt die eigene Planung für die Wahrheit zu halten, leitet daraus eine nachrechenbare Konsequenz ab (12 Mio. plus 30 %) und lässt Raum für begründete Abweichungen.
Zum Vergleich, schwächer: „Unsere Planer:innen sind erfahren, die 12 Millionen halten.“
„Drei Einbrüche in einer Woche klingt dramatisch. Laut Polizeistatistik gab es bei uns in den letzten Jahren jeweils rund 40 pro Jahr, also im Schnitt knapp einen pro Woche. Drei sind auffällig, aber noch kein Beleg für eine neue Welle – schauen wir, wie es in den nächsten Monaten aussieht.“
Der Beitrag ordnet die anschauliche Häufung in die übliche Rate ein und zieht daraus einen angemessen vorsichtigen Schluss, ohne die Häufung zu ignorieren.
Zum Vergleich, schwächer: „Drei Einbrüche in einer Woche – bei uns ist man nicht mehr sicher!“
Grenzen
Die Außensicht ist nur so gut wie die Vergleichsklasse: Wer ein Projekt mit unpassenden Fällen vergleicht oder sich die Klasse aussucht, die das gewünschte Ergebnis liefert, verfälscht die Prognose. Echte Besonderheiten des Falls – eine neue Technik, eine andere Rechtslage – dürfen und sollen den Ausgangswert verschieben. Und eine Basisrate sagt etwas über Häufigkeiten, nicht darüber, ob ein bestimmter Einzelfall eintritt.
Wenn es fehlt
Frag nach Vergleichsfällen, ohne den Plan schlechtzureden: „Wie sind ähnliche Projekte bei uns ausgegangen?“ Bring, wenn du kannst, selbst eine Vergleichszahl mit Quelle ein – das verschiebt die Diskussion vom Hoffen zum Schätzen.
So gelingt es
Bevor du schätzt, such drei bis fünf vergleichbare Fälle und notiere, wie sie ausgegangen sind. Beginne bei diesem Wert und begründe jede Abweichung mit einer konkreten Besonderheit deines Falls.
Herkunft
Daniel Kahneman und Amos Tversky beschrieben die Vernachlässigung von Basisraten in den 1970er-Jahren; die Unterscheidung von Innen- und Außensicht stellten Kahneman und Dan Lovallo 1993 vor. Der Planungsforscher Bent Flyvbjerg entwickelte daraus die Referenzklassen-Prognose für Großprojekte. Kahneman schildert in „Schnelles Denken, langsames Denken“, wie ein von ihm geleitetes Lehrplanprojekt die Außensicht übersah und Jahre länger dauerte als geplant.